Cuando los Reportes No Son Suficientes: El Verdadero Motor de los Proyectos Exitosos
¿Cuántos proyectos se traban por no mirar a los ojos, sino solo a los reportes? Esta pregunta me ha perseguido durante mis más de 10 años dirigiendo equipos y proyectos en retail, y la respuesta siempre me lleva al mismo punto: el factor humano marca la diferencia entre el éxito y el fracaso.
La gestión de proyectos en supermercados (y en toda industria) no es para improvisados. Exige método, disciplina y procesos, por supuesto. Pero lo que realmente mueve la aguja, lo que desatasca situaciones aparentemente imposibles, no está en el Excel más afinado ni en el dashboard más completo, sino en algo mucho más básico y a la vez más complejo: entender a las personas.
El 70% de los proyectos fallidos en retail no fracasan por falta de tecnología, sino por no haber leído bien el contexto humano.
Este dato no viene de un estudio académico, sino de la experiencia propia y demasiados cafés de por medio. Cafés que, como explicaré a continuación, a veces valen más que decenas de reuniones formales.
El Caso del “Stopper”: Cuando un Café Cambió Todo
Hace un tiempo, nos enfrentábamos a un proyecto de implementación tecnológica que se había estancado. En los reportes, aparecía claramente identificado el “culpable”: un ejecutivo de nuestro cliente que bloqueaba sistemáticamente los avances.
La solución convencional hubiera sido escalar el tema, presionar desde arriba, o simplemente catalogarlo como “resistente al cambio” en nuestros informes. En lugar de eso, tomamos un avión a Asunción con un único objetivo: tomar un café con esta persona.
Lo que descubrimos en esa conversación cambió completamente nuestra estrategia. Su “resistencia” no era desconfianza en la tecnología ni falta de visión. Era el resultado de presiones personales y profesionales que nadie había considerado:
- Tenía objetivos de desempeño que nuestro proyecto impactaba negativamente en el corto plazo
- Había pasado por tres implementaciones fallidas anteriormente, todas prometiendo lo mismo
- Su equipo estaba sobrecargado con múltiples iniciativas simultáneas
Ajustamos el plan, cambiamos el ritmo de implementación y, sorprendentemente para quienes solo veían los reportes, en pocas semanas logramos desbloquear la situación y avanzar hacia el objetivo.
Este caso ilustra perfectamente lo que los expertos en factores humanos en proyectos han identificado: sin abordar los elementos humanos, los gestores de proyectos pueden terminar implementando técnicamente algo que nunca alcanzará los objetivos de negocio para los que fue diseñado.
Omnicanalidad y Complejidad: El Desafío Humano Detrás de la Tecnología
En el contexto actual del retail, la omnicanalidad ha sumado capas de complejidad a la gestión de proyectos. Los supermercados ya no son solo tiendas físicas, sino ecosistemas donde convergen:
- Canales digitales de venta
- Sistemas de abastecimiento cada vez más sofisticados
- Experiencias de cliente integradas
- Gestión de última milla
- Análisis de datos en tiempo real
Sin embargo, esta complejidad técnica esconde una realidad aún más desafiante: la complejidad humana. En Sudamérica, donde la presión por resultados convive con historias personales de superación y contextos organizacionales únicos, la tecnología es fundamental, pero nunca va a destrabar sola un proyecto.
Los mayores avances no vienen solo del mejor proceso, ni de la tecnología más avanzada. Vienen de mirar más a los ojos y menos a las celdas. De conocer la historia, la cultura y los desafíos de quienes deciden todos los días en la trinchera.
Tres Prácticas que Transforman la Gestión de Proyectos
A partir de experiencias como la de Asunción, he incorporado tres prácticas que han transformado mi enfoque de la gestión de proyectos, especialmente en entornos de retail y omnicanalidad:
- Mapeo de stakeholders en 3D: Más allá de su posición e influencia formal, entender sus motivaciones personales, historia en la organización y experiencias previas con proyectos similares.
- Sesiones de escucha sin agenda: Espacios informales donde el único objetivo es entender, no convencer ni avanzar en el proyecto.
- Planes flexibles con puntos de ajuste predefinidos: Diseñar desde el inicio momentos específicos para reevaluar y adaptar, no como respuesta a crisis sino como parte del método.
Estas prácticas no reemplazan la gestión técnica y metódica del proyecto, sino que la complementan con una dimensión humana que frecuentemente marca la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Porque al final del día, los proyectos no los implementan las organizaciones sino las personas. Y esas personas tienen miedos, aspiraciones, presiones y contextos que ningún reporte puede capturar completamente.
La próxima vez que te enfrentes a un proyecto estancado, antes de revisar un reporte más o programar otra reunión de seguimiento, pregúntate: ¿Realmente entiendo lo que está pasando con las personas involucradas? ¿He mirado suficientes ojos o solo celdas de Excel?
Tal vez la solución no esté en un mejor plan o en más presión, sino en un café y una conversación sincera que permita entender el verdadero panorama humano detrás de los números.
¿Estamos listos para invertir más tiempo en escuchar y menos en presentar reportes? La experiencia me dice que ese cambio de enfoque no solo destrabará proyectos, sino que construirá relaciones de confianza que facilitarán todos los desafíos futuros.
Y tú, ¿has vivido situaciones similares donde el factor humano terminó siendo la clave? ¿Qué estrategias has desarrollado para balancear los aspectos técnicos y humanos en la gestión de proyectos? Comparte tu experiencia en los comentarios.